四公司在鄭州參建的第一個房建項目——鄭州航空港棚戶區(qū)項目

在競爭激烈的建筑市場，房建項目如何頂住壓力，挖潛增效？四公司鄭州房建項目部以干促攬，滾動發(fā)展，成功站穩(wěn)市場。在此基礎上，通過提高周轉材料的使用率，強化項目精細化管理，激發(fā)人力資源潛能等舉措，打出了一套“滾動發(fā)展+內部承包”的組合拳，實現項目降本增效。

自2015年12月進入鄭州房建市場以來，四公司鄭州房建項目部先后承攬了6個項目，合同金額總計19.65億元。截至目前，已有兩個項目交付；另外四個項目在建，合同額總計13.86億元，形成了以一生多、人員穩(wěn)定、互促互利的滾動發(fā)展態(tài)勢。

組織賦予的使命，公司領導的殷切希望，職工群眾扎根中原安身立命的美好愿望，這些都壓在了項目領導班子的肩上。“我們幾個在建項目地處鄭州‘1小時交通圈’，管理跨度小，便于人、財、物料的集中管理。”項目負責人一語道破了其項目管理的“創(chuàng)效經”。

要想下好“這盤棋”，給組織、領導、職工群眾交出一份滿意答卷，除了解決“口糧”、找到穩(wěn)固的市場任務來源外，如何把項目管好、管出效益，讓職工群眾共享發(fā)展的“紅利”是關鍵。集團公司做出推行內部承包和模擬股份制的改革部署后，項目班子找到了期盼已久的“途徑”，就是要通過推行內部承包責任制，激發(fā)項目全體職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，集眾智、齊創(chuàng)效、謀發(fā)展，實現職工增收、企業(yè)創(chuàng)效的雙贏局面。由于在建的幾個項目絕大部分都是新上項目，加上前期對集團公司、四公司相關改革文件的學習宣貫，項目全員的思想更加統(tǒng)一了。2020年4月15日，四公司與項目部簽訂了內部承包責任制合同，4月底前，項目部和全體職工簽訂了內部承包責任制經濟合同，形成了項目利益共同體、命運共同體。

項目職工簽訂內部承包績效合同

利益共同體如何最大程度創(chuàng)造自己的利益，命運共同體如何團結一心把握自己的命運？“我們重點在精細管理、提高施工效率、增加周轉材料使用率、縮短材料閑置時間、優(yōu)化內部考核等幾個方面做文章。”項目負責人總結說。

項目部每季度召開一次經濟活動分析會

在項目管理上，項目部通過明確責任、集中管控、高效配合等舉措，實現項目集約化管理，人員高效履職。項目部將計劃、物資、辦公室、財務集中辦公，一崗多責，現場精簡人員，全心管安全促生產抓質量。根據在建項目施工進展，將既有的50多名職工合理調配，比如財務一名出納就負責幾個在建項目的出納工作，實現人力資源最大程度發(fā)揮。項目部以周為時限實行“清單化管理”，每周日下午或晚上召開部門以上人員碰頭會，由項目經理牽頭制定的《項目管理周工作清單》會發(fā)給與會人員，對上周工作事項進行總結，對本周工作進行部署，并用綠、黃、紅三種顏色分別予以標注，其中，綠色表示已完成，黃色表示正在進行，紅色表示未完成，通過碰頭會和周工作清單，讓項目中層以上干部做到一目了然、心中有數。此外，項目部通過全員齊抓共管，實施“AB崗”制度，有力提升了職工的綜合素質，確保關鍵崗位職工在請假、出差等不在崗的時候有人能“頂上”，工作不斷檔，確保施工生產的穩(wěn)步推進。

用綠、黃、紅三種顏色分別予以標注的《項目管理周工作清單》

在提高施工效率上，項目部每個月以完成四公司規(guī)定的責任利潤率為前提，做指標、定計劃，施工現場負責人根據制定的指標，再合理分配各工區(qū)生產計劃。不同的項目定的目標也不一樣，比如“保五進三”、“保三爭一”等是各項目的鎖定目標。數據是效率的最好“代言人”，今年二季度，項目部負責施工的尚城星匯苑項目完成產值5601萬元，月均產值1867萬元；中華城城和園項目完成產值2929萬元，月均產值976萬元，與原來相比，在有限的人力資源下，項目月度產值呈昂揚向上的喜人態(tài)勢。

項目正處施工大干階段

在提升周轉材料使用率上，項目部秉承“以老扶新”的原則，充分利用老項目的周轉材料，在新上項目重復利用。項目部建立了部長以上人員微信群，各部門將所需要的各種物資材料列好清單，發(fā)至群里，各項目結合實際，如果有富余的周轉材料，就“主動認領”、及時調配，有效節(jié)約了項目采購成本。“板房、電梯門、制式防護等，一切可以利用的物料，我們都發(fā)揮其作用，相對于新采購，我們周轉材料的重復利用可降低成本約60%。”項目負責人介紹說。項目部還想方設法在臨建道路方面降成本，比如他們充分利用其他項目使用下來的剩料鋼筋用作在建項目現場臨建預制路面上，在滿足要求的同時，此舉不僅有助于不同項目快速上場施工，還有效降低了項目成本。

利用微信群發(fā)布用料申請

在優(yōu)化內部考核上，項目部制定了《內部承包考核管理辦法》，除項目主管領導的考核由公司負責外，對項目部副職、職能部門負責人、部員的考核均予以明確，規(guī)定項目部門負責人以上具有打分考核權，項目主管領導只考核到部長一級，此舉有利于壓實項目副職、部門負責人的管理責任，進而促進各業(yè)務部門合理分工，壓實責任，提升項目團隊的整體戰(zhàn)斗力。

項目部將二季度考核打分結果公示

推行內部承包責任制后，四公司鄭州房建項目部全體職工工作責任心明顯增強，干事創(chuàng)業(yè)積極性明顯提高，大家從心底把項目的事當成自己的事，從各個業(yè)務角度想方設法為項目降本增效。物資部門嚴把材料“進出關”，“提單人”與“收貨人”現場核對物資的數量和質量，確保貨真物實量準，同時每月進行一次物資盤點，分析物資消耗節(jié)超情況為下階段優(yōu)化提供方案依據；財務部門積極開展稅務籌劃，盡最大努力提升資金使用效率；工程、計劃部門堅持每周統(tǒng)計、每月考核，為項目每月召開一次成本分析會打好基礎；各工區(qū)實施“樓長負責制”，嚴格落實工程技術交底；工程首次采用鋁膜爬架體系，不僅使項目外立面整體形象更加美觀，還確保了墻體垂直度，減少建筑垃圾和后續(xù)抹灰空鼓開裂等現象，有效降低了潛在的維修風險與可能因此增加的成本；安質部門推行實名制動態(tài)管理，針對爬架提升后欠安全防護、樓間距較小等因素，在三層左右安裝懸挑大平網防護和窗洞口增加安全網封閉，充分保障了后續(xù)二次結構施工人員的安全。

項目部在施工中采用鋁膜爬架體系

“控成本就是增效益”“保安全就是保效益”“有責任就會有壓力，有壓力才會有動力”“現場物資材料的管控不是一個人、一個部門的事，而是大家的事”……這些以前不輕易聽到的話如今成為了項目職工掛在嘴邊的“口頭禪”。

世上無難事，只怕有心人。推行內部承包責任制以來，四公司鄭州房建項目部產值、效益曲線上揚，月度產值明顯提升，目前已經實現了首季度全員考核，項目部已按照考核結果完成了全額兌現，職工對項目創(chuàng)效充滿信心。展望未來，內部承包責任制必將在四公司鄭州房建項目部落地生根，成為助推項目施工生產、創(chuàng)譽增效的強大引擎。