中國交建編者按： 改革越向縱深推進，越需要夯實基層基礎。改革深化提升行動開展以來，中交集團堅持問題導向和效果導向抓改革，推動改革頂層設計和基層探索互動，在謀劃上下實功、在推進上出實招、在落地上求實效；各單位聚焦提高核心競爭力和增強核心功能，深化改革落實落細。 上航局將改革領導包保責任制作為改革穿透基層的重要抓手，壓實改革責任、強化上下聯動、破解關鍵難題。 強化制度保障。 制定并印發《領導包保責任制實施辦法》，同步編制《領導包保責任制操作手冊》《領導包保責任問題清單》，分別明確包保責任人、包保聯絡員、包保單位及戰略發展部的具體職責、工作標準、完成時限等。 找準關鍵難題。 緊密結合領導班子黨建工作聯系點工作，建立領導包保責任制聯絡機制，9位企業領導作為改革包保負責人，分別負責推進11家子企業在資質升級、戰新培育、公司國際化等方面的13個改革突出問題，同時明確相關部門在問題解決中的職責，著力打通改革“最后一公里”。 力求穿透實效。 包保責任人每年到包保子企業開展至少兩次改革調研，各子企業按季度更新包保問題清單推進情況。戰略發展部負責監控督查問題推進情況，協調解決推進過程中遇到的困難，全力確保2025年底之前，包保問題取得實質性進展。截至今年6月底，13個包保問題已有6個提前完成，以改革牽引破解發展難題的作用得到較好發揮。 中交路建 聚焦改革高質量穿透基層，全周期全系統推進子企業改革工作，2023年以來省級“專精特新”企業實現零的突破， 連續有3家子企業入選中交集團三級公司TOP20序列 。在謀劃上， 壓實基層改革責任，建立健全改革責任體系。11家重要子企業均設置改革辦公室，配備專兼職人員35人。制定《改革工作規范指引》《改革領導包保責任制》《打通改革“最后一公里”工作方案》等一系列文件，全面保障基層改革規范化。 在推進上， 用好改革臺賬，建立“改革看板”，按月評估、督辦改革進度和效果。建立改革季度推進會機制，傳達改革政策、通報改革情況、交流典型經驗、部署改革要求。以改革臺賬為抓手，建立“1+3”改革動態督辦機制，全方位掌握改革總體情況，2024年完成9家單位改革現場調研。 在落實上， 嚴把改革任務“出口”，建立竣工驗收標準，要求“一任務一驗收”，確保改革任務高質量“清零銷號”。建立“總體方案三年固化、考核指標年度調整”改革考核機制，做到年度重點任務與改革考核指標緊密結合、企業經營績效與改革任務進度緊密結合、改革考核成績與子企業負責人績效緊密結合。加強改革經驗總結交流，建立宣傳加分機制，總部“一對一”輔導開展選題策劃；拓寬宣傳渠道，以改革季度例會、編制改革案例庫、舉辦改革演講比賽等方式宣傳交流改革成效。 公規院 堅持靶向施策，建立重點改革任務銷號機制，針對分子公司發展過程中的不同問題，出臺《推動子（分）公司深化高質量發展“一企一策”指導意見》，分解形成22張三級公司個性化改革任務清單，逐項銷號。所屬華杰公司技術創新儲備能力不足、細分行業領域品牌影響力不夠，公規院將華杰公司生產效率、科研創新、行業引領等領域19項任務指標納入年度重點改革任務清單，相關部門“會診”提意見、出對策，開展全面系統幫扶督辦，確保年度任務清單全部落實銷號。 2024年，華杰公司在行業整體下滑的情況下，實現新簽合同額5.7億元，營業額4.6億元，利潤總額6393萬元，超額完成既定目標。 2024年，華杰公司榮獲北京市“專精特新”中小企業稱號，品牌影響力躍上新臺階。 中咨集團將改革穿透基層作為破解發展難題的核心抓手，通過系統性改革舉措充分釋放一線動能，構建起上下聯動、協同高效的發展新格局。開展下基層行動，班子成員帶隊深入45家子企業及一線項目，累計破解制約發展的改革難題216項，既化解了歷史遺留矛盾，更梳理出改革攻堅的優先級清單，為后續工作找準發力方向。為進一步深化改革穿透，針對18家子分企業及事業部，按工程咨詢、設計、建設、科技服務、數字經濟等板塊，“一企一策”量身定制改革要點與任務清單，明確責任分工及時間節點，推動責任制落地見效。堅持問題導向，對新發現的問題即時調研、靶向施策，通過常態化聽取匯報、動態分析研判、下沉基層指導等機制，確保改革走深走實。設立改革協作組機制，選拔4家年度考核優秀子企業擔任組長，每組統籌4-5家成員子企業。通過召開經驗交流會、建立改革成果共享平臺等形式，將“單點突破”的改革經驗轉化為“整體提升”的系統成果。中咨新加坡公司的境外成本管控模式、中咨數據公司的科技創新路徑案例等快速推廣，有效激發了基層企業的改革創造力。改革賦能下，各企業經營業績持續攀升。2024年，中咨建設事業部利潤總額1.3億元，同比提升18%；養護檢測公司利潤總額0.9億元，同比提升27%；華科公司利潤總額1.25億元，同比提升37%，彰顯出改革發展的強勁韌性 。四航局聚焦制約子企業高質量發展的突出問題，堅持“三個穿透”，全面激發基層改革發展新動能。 堅持責任穿透。 對11家子企業改革臺賬全覆蓋，將改革目標逐級分解至崗位任務清單；將改革深化提升行動納入所屬單位負責人經營業績考核，以考核導向帶動改革舉措落實落地。 堅持舉措穿透。 按子企業規模和業務結構分門別類夯實發展優勢。以打造行業領跑者為改革目標，細化舉措路徑，納入改革臺賬，重點推動經營規模和經濟效益雙增長。將提升海外施工能力、建立海外專業分包隊伍等重點任務，納入二公司重點改革方向予以指導。 將打造成為國家級專精特新“小巨人”企業納入航通公司改革深化提升重點任務專項推進 。堅持賦能穿透。 建立領導包保責任制，班子成員負責全面跟蹤督導改革聯系企業；開展子企業改革業務人員專項培訓110余人次，組織11家子企業分類型交流研討，提升改革專員業務能力，促進子企業改革經驗交流。 二公局堅持聚焦問題，持續推進重點改革任務穿透基層。 強化改革任務“精準分解+重點落實”。 針對作為中交集團TOP20三級工程公司的東萌公司提級管理，在市場化用工領域進行專項探索。針對專業領航子企業五公司，將其作為科技型企業項目收益分紅激勵試點單位，在激勵分配領域進行專項探索。針對多元股東子企業軌道公司，將其作為公司治理的典型，在法人治理領域進行專項探索。 開展“專項調研+經驗分享”。 二公局及子企業集中學習《集團改革深化提升行動學習問答》，把黨建主題教育、打通改革“最后一公里”、改革工作包保責任制三者有機融合。定期組織召開改革推進會，在推進會上選擇改革成效突出的子企業作經驗交流，分享調研成果、典型經驗。 實施“督導檢查+以考促改”。 改革部門牽頭負責改革專項督查，主責部門協同配合，對17家子企業進行全覆蓋。針對專業領航子企業鐵路公司，重點實施現場督查，并延伸到西安地鐵項目部。對于改革滯后、推進困難的公司，由各部門自上而下開展階段性抽查，確保全局改革“協同推進”。 來源改革辦公室歡迎轉載 注明出處推薦閱讀改革深化提升行動 | 中交集團深入推進壓減工作，實現管理效率與資源配置雙提升