。你是吊車論壇的公司可能沒有史蒂夫·喬布斯或艾倫·穆拉利，但你可以建立一支紅隊，用同樣是吊車論壇的批判性分析和逆向思維來武裝企業。
艾倫·穆拉利也是一位天生是吊車論壇的紅隊隊員型CEO。2006 年，比爾·福特聘用穆拉利來挽救其陷入絕境的汽車公司。福特汽車瀕臨破產，業內人士都認為它沒救了。福特汽車的問題太深了。產品很單調，薪酬毫無競爭力，企業文化也異常陳腐。福特汽車高管們卻投入大量時間互相斗爭，而非更多地去與豐田公司和通用汽車競爭。
當紅隊被整個組織所接受時，它才是最有效的。就算使用它的是單個分支、部門、項目團隊、工廠、零售地點，或負責制訂和執行計劃與戰略的小組，它仍能產生巨大影響。哪怕團隊戰略是由你的上級制定的，你也可以使用紅隊策略來找出執行該戰略的最佳方式，找出可能導致失敗的環節，并確定如何主動應對這些挑戰。
首先，使用分析工具來質疑常規規劃過程中想當然的論據和假設。
至少理想的狀態是這樣的。將紅隊納入你的組織，可以有多種不同的方式，從常設的內部紅隊到外部的紅隊顧問。每種方式都有其優點和缺點。但無論哪種方式，為了實現目標，你的紅隊都需要有自由和智慧去提出那些棘手的問題，并誠實地回答問題。
使用紅隊策略意味著什么都不能想當然，意味著要去質疑毋庸置疑的，想象不可思議的，挑戰無懈可擊的，意味著面向未來，而不是陷于過去，意味著從競爭對手、供應商、員工和所有利益相關者的角度來審視問題。
紅隊不是憤世嫉俗。
紅隊既是一門科學，也是一門藝術。
“紅隊不是制訂計劃的策略，而是優化計劃的策略。
“在日本，我們經歷了幾十年的成功，培養了崇尚服從的企業文化，”村上在我們第一次討論紅隊時告訴我，
紅隊可以，而且它確實就是這樣發揮作用的。
這樣的市場劃分和Windows 電腦制造商們完全相反，后者忙著制造生產速度更快、功能更強卻沒有特點的盒子。而蘋果則從此回歸其歷史使命—為高端消費者和專業人士提供精品。
幾個星期后，喬布斯終于受夠了?！巴＃　彼谝粋€產品戰略會議上大叫，“這太瘋狂了。”他抓起記號筆在白板上畫出一條橫線和一條豎線，把平面分成4 個區間。“這就是我們需要的?！彼叜嬤呎f。他在豎線的上下兩端，分別寫上“消費者”和“專業人士”；橫線兩段則分別是“臺式機”和“筆記本電腦”。蘋果公司要做的，就是用4款偉大的產品來占據每一個區間。“整個會議室鴉雀無聲。”席勒回憶說。
如果紅隊直接參與制訂計劃和戰略，就無法最有效地做到這些。制訂計劃完全不是成立紅隊的目的?？赡茉谀承r間和情境下，需要將原始計劃成員納入紅隊中，但即便這樣，這些原始計劃成員也需要用一套全新的眼光來看待和解決問題。
每年，大量新的方法體系層出不窮，聲稱只要企業采用，就能包治百病，馬到成功。但紅隊和這些方法體系都不同。
02
或者，正如麻省理工學院管理學大師彼得·圣吉在他開創性的著作《第五項修煉》（TheFifth Discipline）中所言：
"
紅隊是無處不在的。
紅隊不是對領導層的挑戰，也不是憤世嫉俗；紅隊不是算命，也不是萬能藥；紅隊不能替代計劃，也不是不行動的借口；紅隊不僅僅用來管理軍隊或企業，也不僅僅是給領導者準備的。
張富士夫那天在密歇根大學所倡導的就是紅隊。雖然他當時不知道有這個名字，但他主張的其實就是紅隊那種嚴格的自我批判分析。豐田所做的就是紅隊。豐田沒有把成功視為理所當然，沒有等著競爭對手迎頭趕上，而是在對手趕上來之前就想出了做到更好的辦法。
蘋果公司多年來一直在四處出擊，喬布斯回歸時已瀕臨破產。從回歸那一刻起，喬布斯讓公司重新回到了正確的軌道。他使用的方法，就是批判性地思考，蘋果到底應該提供什么樣的產品。他推翻了一系列假設，正是這些假設導致蘋果公司管理層什么產品都批準開發。他找到了蘋果真正的客戶以及他們真正的需求。
如果你的紅隊沒有找到它，那就是失敗的紅隊。因此，只有在你愿意做出改變時才使用紅隊—那些改變能使你的組織更具競爭力、更成功。如果你對自己的現狀感到滿意，不想改變，那么就不要使用紅隊，坐下來等待你的競爭對手為你做這件事吧。
他是像一個紅隊專家那樣來思考的。在分析戰略時，紅隊首先要確定和評估制定戰略所依據的關鍵假設，而不是找證據去證明這些假設
在我擔任顧問的公司里，會議結束了，而紅隊討論不會結束，它會在走廊里和下一次會議中繼續。“紅隊”迅速成為企業詞典中的一個詞語，而“咱們用幾分鐘紅隊一下這個問題”也變成了一句常用語。
他們加班加點，試圖趕上豐田的步伐；
“大多數系統的問題，包六西格瑪（SixSigma），就在于只專注識別和減少錯誤。但一個能夠真正提升組織績效的系統性策略，不僅需要減少錯誤，還需要提供新的見解。如果紅隊能夠同時做到這兩點，它就是一個成功的系統性策略。”
產品評估顯示了蘋果公司有多么不聚焦。由于官僚主義和為了迎合零售商的突發奇想，公司推出了五花八門的產品和版本。“那太瘋狂了，”蘋果公司營銷總監菲爾·席勒（Phil Schiller）回憶說，“大部分產品都是無腦團隊研發出來的垃圾?！惫馐翘O果電腦Mac就有十幾個版本，每個版本又有不同的型號，從1 400 到9 600 不等?！叭藗兘o我解釋了3 個星期，我還是不明白?！眴滩妓拐f。于是，他開始問一些簡單的問題，比如“如果推薦給我的朋友買，應該推薦哪幾款？”……
而豐田的老板卻已經開始談論對未來的擔憂了，并堅定地提出要迎接未來的挑戰，豐田的腳步會走得更快。
紅隊是獨立的。
通過使用本書中描述的方法，你也許能發現別人錯過的機會，并調整計劃以利用這些機會。最不濟，你還可以使用紅隊策略來解決團隊當前面臨的困難。
紅隊不是算命。
雖然進入這個一度被底特律三巨頭主宰的市場的過程勢如破竹，但豐田仍然感到一絲隱憂，甚至遲遲不敢在建筑外面掛上自己的標志和名字。在過去10 年中，豐田在美國的市場份額逐年上升，而通用汽車、福特汽車和克萊斯勒控制的份額逐步下降。這導致了成千上萬美國汽車工人的失業，同時這也是張富士夫被要求發表主題演講的原因。
紅隊不能替代一個好產品或一項新服務，但它可以使你的產品和服務更好。紅隊不能克服商業周期的影響，但它可以幫助你的公司更好地渡過難關。紅隊不能阻止新的競爭對手進入市場搶你的地盤，但它可以讓你事先意識到自己的弱點，這樣你就可以主動防范和補救。
想想你的組織。每個部門、團隊，每個人，都有他們渴望推動和保護的既得利益。所以，讓他們去批判分析和客觀思考自己或與自己相關的計劃和戰略是非常困難的。但紅隊沒有這些牽絆。紅隊沒有領地或既得利益需要保護，要質疑的事物本身和他們無關，他們只聽從真相。這使紅隊能夠直接聚焦于事實，客觀地分析戰略或計劃，找出問題和缺陷，并提出改進方法。
紅隊是科學也是藝術，紅隊是思維也是工具，紅隊是獨立的，無處不在的，紅隊是擁抱變化。
紅隊是科學，是因為我們可以利用這些工具和技術來克服人類決策的局限性。正如我在下一章將要討論的，紅隊根植于認知科學和決策心理學。幾個世紀以來，我們想當然地以為，人類總是能夠利用自己掌握的信息做出最佳決策。但在過去的幾十年里，研究人員發現事實并非如此，令人不安的是：我們每個人，無論多么聰明，受過多么好的教育，出于何等的好意，都在無意中受到一系列認知偏差和邏輯謬誤的影響，這些五花八門的認知偏差扭曲了我們的決策，引導我們朝著我們不希望的方向發展，甚至我們不知道自己正在被這些認知偏差所扭曲。紅隊不僅讓我們意識到這些認知偏差和局限，而且提供了克服它們的方法。
紅隊不能替代計劃。
正如我們在前一章所討論的，世界各國都已經把使用紅隊策略作為軍事和情報規劃工作的一部分，每個國家都為紅隊策略做出了重要的貢獻。各國企業也開始嘗試紅隊。最開始與我合作進行紅隊的一個組織是DBJ 投資咨詢公司，它是日本政策投資銀行于2009 年創立的，旨在通過增值型股權投資幫助日本企業。董事長哈里·村上（Harry Murakami）很快就看到，在日本這個眾多偉大公司被往日榮耀所累的國家，紅隊能夠帶來真正的價值。
紅隊不僅僅是減少錯誤或降低風險。
紅隊不僅僅是給領導者準備的。
克萊因解釋說，P 代表“績效改進”（Performance Improvements），向上的箭頭代表“見解”，向下的箭頭代表“錯誤”。
01
紅隊既是一種思維方式，也是一套工具。
他說：
一個完整的紅隊分析通常分為3 個階段。
福特汽車輸了，底特律人都知道。但穆拉利不是底特律人，而是來自西雅圖的一名航空航天工程師，是波音民用飛機集團前總裁。他受聘的消息遭到了福特汽車對手們的瘋狂嘲笑。通用汽車和克萊斯勒的高管們都覺得，讓一個對底特律一無所知的人來拯救福特汽車，這樣的想法實在太可笑了。
你想要保持領先，就不能讓自己太舒服，這就是紅隊要做的。
豐田這樣的公司意識到自己不會永遠知道所有答案，所以它繼續提出問題，而這些問題也正是紅隊要問的。使用正確，紅隊可以給任何組織帶來巨大收益，不僅僅是通過測試計劃和假設來確保它們的合理性，更是讓所有人都能更清楚地意識到潛在的問題、陷阱和機會。使用紅隊策略的過程使管理者成為更好的規劃者和更深入的思考者。
。這就是喬布斯在聽蘋果產品項目負責人描述產品時所做的。將這十幾款計算機推向市場，肯定總能找到合乎邏輯的理由，而為了獲得高層批準，這些產品的支持者更會提供令人信服的案例。
一些紅隊工具運用起來需要投入大量時間，對于某些決策而言，這樣的審慎是必需的。但是在非常緊急的情況下，紅隊也可以快速而有效地進行。哪怕只給幾分鐘時間做決定，本書介紹的一些工具也有其用武之地。如果你連幾分鐘的時間都沒有，就不應該考慮使用紅隊。軍隊培訓紅隊領導者時，一個最重要的規則就是：大敵壓陣，不要紅隊。
正如布倫特·施蘭德（Brent Schlender）和里克·特策利（Rick Tetzeli）在《成為喬布斯》（Becoming Steve Jobs）中指出的：
穆拉利從來沒有聽說過紅隊，也沒有專門學過相關的工具和方法。但就像蘋果公司的喬布斯一樣，穆拉利用紅隊隊員的方式解決了福特汽車的問題。他研究了公司商業戰略背后的假設，并逐一戳破了這些肥皂泡般的假設。
接下來的5 年，豐田成了全球汽車行業的佼佼者。雖然過程挫折重重，但豐田總是堅定不移地找到失誤的原因，并果斷采取措施糾正。通用汽車也會跌倒，但它只是找到更多的借口，責怪豐田搶了它的市場份額，搶了它世界第一汽車公司的冠軍地位。是否把紅隊策略帶入你的組織，不同的選擇，結果的差別一目了然。
他提出一系列尖銳的問題，拒絕接受這樣的回答：因為之前一直是這么做的。他不僅從汽車制造商的角度，還從經銷商、供應商和工會的角度思考了福特汽車的問題，并精心設計了解決方案來滿足他們以及福特汽車的需求。
村上看到，紅隊可以幫助這些公司對它們長久以來習以為常的東西進行認真的審視。同樣，你的公司也可以。
谷歌正在成立一家新公司Alphabet。這是近來高科技產業發展史上一樁頭等大事。在這個全新的集團下，谷歌將成為它眾多子公司之一。這次大重組令很多人感到意外，尤其是谷歌的員工。佩奇在他的信中解釋了這一行動背后的理論基礎：
紅隊不僅僅用來管理軍隊或企業。
正如喬治·S. 巴頓將軍的名言所說：“一個可以立即強力執行的計劃，好過一個下星期才能出爐的完美計劃。”但是，一個未經檢驗的計劃永遠不如一個經過獨立審視和批判性分析的計劃。
另外一半人被張富士夫的聲明嚇到了：
紅隊的藝術性還在于紅隊隊長要知道何時停止紅隊并且開始行動。做任何決定時，你都有可能顧慮太多。軍隊稱之為“分析癱瘓”（AnalysisParalysis）。但是一個好的紅隊隊長知道把紅隊做到恰到好處，不能過度。
“有一點很重要，那就是領導者要意識到，擁抱紅隊不是放棄權力，”史蒂夫·羅特科夫解釋說，“紅隊從不強迫領導者，不會說‘你要做這個’‘不要做這個’。使用紅隊的領導者仍然有能力做出他們想要的任何決定。紅隊只是讓領導者對問題了解得更透徹，然后再做出決定?！?br />很少有商界領袖能像史蒂夫·喬布斯那樣熱愛變化。喬布斯一個人組成了一支紅隊。他在1997年為蘋果公司提出的廣告口號“不同凡想”（ThinkDifferent），完美地詮釋了紅隊策略所蘊含的精神。蘋果公司復活的故事，講的全是喬布斯如何利用批判性逆向分析來為蘋果公司驅散迷霧，清晰地指明了方向。一個很明顯的例子是在喬布斯于1997 年回到蘋果公司擔任CEO不久后，進行的一次產品評估。沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在2011 年出版的《史蒂夫·喬布斯傳》（SteveJobs: A Biography）中描述：
”對于豐田來說，那時候是該這么做了，即使它當時在競爭中仍處于領先位置?！敖裉斓氖澜缱兓炝?，”張富士夫警告說，并開始詳細講述豐田為重新評估和完善其核心商業戰略而正在采取的一系列行動，“這個行業從來沒有像這樣充滿競爭過。”
其次，利用想象力來找出計劃哪里可能是錯的，哪里可能是對的，來暴露隱藏的威脅和機會。
達姆上校警告說：“一個像督察辦公室或警署內務司的紅隊是失敗的。你不能讓人們對你避之唯恐不及?！蓖瑫r，組織成員要以建設性和合作的態度來接受紅隊反饋的意見。如果對紅隊的批評以私人視角解讀或采取提防態度，就會導致組織很難有效使用紅隊提供的見解和分析。
要真正做到“非常規思考”，紅隊成員需要擁有思考的自由，而不能被要求絕對正確。能夠迫使組織對戰略和計劃進行更深入更具批判性的思考，紅隊就已經完成了使命。你可能最終發現你的計劃一直是對的。但只有在紅隊精心細致的檢查后，你才能確信這一點。
打勝仗時刻
正如美國國防部的解釋：
紅隊的藝術性在于，這些工具和技術根據現實情境的不同，可以被創造性地使用。一些工具和技術是用來分析特定類型問題的，其他的則更通用，適用于對任何問題的分析；一些工具和技術需要大量時間、人員和其他資源的投入，另外一些則無須準備，在事情進行中完成，不用投入額外成本；一些工具和技術在規劃過程的早期使用最好，其他的則可以幫助你在最后一分鐘做出決定。只知道如何使用這些工具和技術是不夠的，還必須知道何時何地來使用它們。
也就是說，不管是對非營利性組織還是私人投資者，上市公司還是對沖基金，紅隊都具有相同的價值。
04
張富士夫結束講話時，會場中一片沉寂。似乎沒人理解張富士夫這番話的真正意味。一半的高管確信，雖然豐田的成績不錯，但它在這里不會有什么作為。一位通用汽車高管當天下午喝咖啡時對我說，通用汽車將保持第一，就因為它是通用汽車。
紅隊隊員所使用的工具來自情報分析人員的諜報技術和認知心理學家的研究。這些工具可用于剖析和挑戰既定思維模式下的假設和方法。它們是武器，瞄準了商業的最大要害：群體思維和自滿情緒。通過將紅隊納入規劃工作流程，組織就可以有效地杜絕這兩種弊端。
2015 年8 月11 日，谷歌聯合創始人拉里·佩奇（LarryPage）公開致信員工：
在商業環境中使用紅隊，是因為任何市場和公司都沒有所謂的終極均衡或終結狀態。唯一不變的是變化本身。不管今天你的公司有多強大，能保持這種優勢的唯一方法就是持續進化。如果你對此有所懷疑，去看看吉姆·柯林斯（Jim Collins）2002 年出版的商業經典著作《從優秀到卓越》（Good toGreat）吧，看看他作為榜樣書寫的那些公司有多少在今天仍然保持卓越，恐怕還在經營的都不多。正如他在后來的《巨人如何倒下》（How the MightyFall）中所寫的：
批評和否定有很大區別。懷疑和憤世嫉俗也有很大不同。紅隊應該永遠是前者，并時刻警惕成為后者。
“任何不愿意冒險重塑自己的公司都是注定要失敗的。
紅隊不負責做決定，也不是為了削弱領導者或管理者的權威。紅隊的作用是：提供更加客觀的分析，描繪更全面的商業環境圖景，提供更多備選方案，來幫助領導者和管理者做出更好的決策。
"
紅隊提供的反饋始終應該是積極的、合理的和建設性的。紅隊不是揭露組織成員或管理者的錯誤或缺點，讓他們出丑，而是通過讓組織更深入地思考其戰略和計劃來幫助成員和管理者。
領導者甚至可以把紅隊策略作為一種保險來用。面對日益嚴密的監管和董事會審查，對新計劃或戰略變更進行徹底的紅隊分析，對所有風險和替代方案都給予足夠的權衡和考慮，為正確決策提供流程上的保障。
紅隊不是對領導層的挑戰。
各種規模的企業都可以從紅隊中獲益。非營利性組織和慈善機構也不例外。軍方紅隊最成功的延伸應用，是與比爾及梅琳達·蓋茨基金會合作消滅小兒麻痹癥。其他慈善機構已經開始探索如何使用紅隊審查資助對象。風投機構也使用類似的技術來評估潛在的投資目標，而投資公司則成功使用紅隊來挑選股票。
這就是紅隊要做的。紅隊挑戰你的計劃和它們的前提假設。紅隊迫使你的企業采取不同的思考方式，引入不同的觀點。紅隊使批判性思維和逆向思維成為公司規劃過程的一部分，并提供整套工具和技術，來測試你的戰略。紅隊有助于你更好地了解客戶和競爭對手，幫助你發現商業環境中的威脅和機遇。紅隊指出你未來的危險，以及如何把它們變成優勢。紅隊可能會讓你的組織不太舒服，但它也會幫助你走在前面，領先于競爭對手，應對日益不確定的世界。
在稀稀拉拉的掌聲中，張富士夫走上講臺。禮堂里有來自全球各大汽車廠商的高管，但主力卻是底特律三巨頭。張富士夫準備了詳細的演講PPT，展示豐田如何超額完成了全球市場上的每個戰略目標。這些驕人的數字讓在場的美國汽車公司高管們嫉妒得面露不悅。展示結束時，張富士夫抬起頭來，宣布豐田重新思考其戰略的時機已經到來。
缺乏遠見，在問題可以輕易解決時卻不愿意采取行動；缺乏清晰的思維，決策混亂，直到危機降臨，直到自衛的本能拉響警鐘——正是這些特征導致歷史不斷地重演。——溫斯頓·丘吉爾爵士
紅隊從不同的角度觀察問題并探索替代解決方案，發現可能被計劃制訂者忽視掉的機會。此外，紅隊使用逆向分析法，繪制不同于競爭對手在不確定性環境中可能采取的路線，來弄清楚如何利用經濟低迷和其他市場波動的情況贏得競爭。
今天的亞馬遜和優步橫行于整個商業世界，就像當年的拿破侖橫掃歐洲、改朝換代一樣，顛覆舊秩序。正如普魯士人能夠組建一支將軍團隊并找到辦法扭轉被拿破侖打敗的局面一樣，今天的企業也并不是只能坐等被征服，它們可以創建紅隊，化險為夷，并成為一個顛覆者。
紅隊就是擁抱變化。
這就是紅隊的力量
"
我們一直認為，隨著時間的推移，公司會習慣于做相同的事情，只是進行漸進式的改變。但在這個由顛覆性創新驅動突破式增長的科技行業，你想要保持領先，就不能讓自己太舒服。
紅隊不能改變一個不想發展的組織，但它可以為那些愿意改變的組織提供強有力的見解和指導。最后，紅隊不能拯救差勁的領導者，因為紅隊需要領導者的支持才能發揮效用。有了這種支持，紅隊就可以把好的領導者變成偉大的領導者。
紅隊不是要制訂出一個更好的計劃，而是通過提供其他解釋、挑戰假設和模擬執行不力的情況，來幫助優化當前計劃。
紅隊不是萬能藥。
如果你是孤家寡人一個，不用向任何人負責，你也可以使用同樣的工具和技術來更好地評估自己的決定，更仔細地思考你的工作和生活。
最重要的是，當全球經濟崩潰，汽車市場下滑時，他卻選擇和競爭對手背道而馳，把災難轉化為福特汽車的優勢。通用汽車和克萊斯勒公司為了省錢而減少新投資，穆拉利則命令福特公司加快開發新產品。當別的公司要求政府施救時，他拒絕向納稅人要錢，并向美國人民保證福特公司能夠解決自己制造的麻煩。當通用汽車和克萊斯勒公司破產時，福特公司的利潤達到了歷史最高水平。
最具創新力的公司不僅能認識到變化的必要性，更能擁抱變化。讀讀佩奇的公開信吧。他和谷歌聯合創始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在1998 年創立公司時就明白變化的必然性，并把它變成谷歌DNA 的一部分。這就是為什么許多大小公司都在擔心，某天早上醒來，發現谷歌已進入自己的領域。即使變化不是你的企業DNA，你仍然可以通過紅隊使之成為企業文化的一部分。
"
2006 年年底到2010年年初，僅僅3年多時間，穆拉利不僅拯救了福特汽車，而且使它成為世界上盈利能力最強的汽車制造商之一—當時的美國正經歷大蕭條以來最嚴重的經濟危機，而且福特汽車沒有接受政府救助。
他給工人改變合同的選擇權，以降低在美國本土制造新汽車的成本；或者將生產外包給墨西哥，從而迫使工會讓步，而在業內人士看來，這樣的做法根本行不通。但他幫助福特汽車擺脫了腐蝕性的野心家文化，向高層展示了如何作為好的團隊成員一起工作，而不是把對方當作競爭對手。
但是，喬布斯早在12 年前就被趕出了公司，所以，他沒有聽信那些論據，而且能夠客觀地看待這些產品，并看出大多數產品其實都是不應該存在的。盡管喬布斯創立了蘋果品牌，對公司最初的使命有著深刻的理解，但現在他是作為一個外人來看待蘋果的產品的，他看到了蘋果的問題是：什么都想做。在他眼里，市場不應該被分割成幾十個細碎的小塊，而是兩個維度下的四大市場：消費者與專業人士，臺式機與筆記本電腦。他看到了讓蘋果再創佳績的方法，就是在這4 個市場中分別提供最好的機器。
多年來，企業引入了各種各樣的方法體系來減少錯誤和管理風險。紅隊可以幫助企業實現這兩大目標，但遠遠不止于此。紅隊還提供新的選擇和機會。
兩個世紀以前，普魯士軍隊就用類似的方法擊敗了拿破侖。公元1806 年，拿破侖在耶拿擊敗普魯士軍隊，普魯士國一敗涂地。普魯士將軍們自知他們中沒有一個人能對抗拿破侖，但如果抱成一團，打敗拿破侖不是沒有可能。他們說服普魯士國王把軍隊的改革交給一些最聰明、最優秀的軍官，而不是某位將軍。
2004 年8 月，在密歇根大學汽車研究中心組織的年度汽車行業會議上，豐田汽車公司董事長張富士夫（Fujio Cho）被邀請做一場演講。當時，在豐田汽車眼中，密歇根州仍然是一片充滿敵意的疆土。在距離密歇根大學不遠的安阿伯（Ann Arbor），豐田有一個不起眼的研發機構，并新設了一間設計工作室。
一個企業是不可能成功實現“永遠卓越”的；它總是處于持續不斷的學習實踐狀態，要么變得更好，要么變得更壞。
當組織不能區分當前的實踐和為獲取成功需堅持的長期原則，并錯誤地將自己的實踐僵化時，它們已經為衰落做好了準備。
紅隊不是預測未來，而是確保組織的戰略沒有漏掉任何合理的可能性。所以，紅隊不保證絕對正確，這點非常關鍵。事實上，我們必須容忍紅隊出錯。記住，
紅隊不是什么？
紅隊幫你看到用戶眼中你的公司、產品和服務，甚至看到你的潛在客戶將會如何看待這些產品和服務。紅隊不僅僅是“跳出盒子”（Outside theBox）來思考，而是審視“盒子”本身，了解它如何決定了你的想法。
“自20 世紀90 年代以來，我們無法再把這種成功視為理所當然。但是，太多的日本企業從未質疑過他們正在做的事情以及做事方法。”
 往期精選 
紅隊挑戰你的計劃和它們的前提假設。紅隊迫使你的企業采取不同的思考方式，引入不同的觀點。紅隊指出你未來的危險，以及如何把它們變成優勢。紅隊可能會讓你的組織不太舒服，但它也會幫助你走在前面，領先于競爭對手，應對日益不確定的世界。（本文完）
紅隊是什么？
如果你只是想證明現有戰略和計劃的有效性，紅隊不適合你。請記住，最好的公司和最高效的領導者知道，改進的余地永遠存在。
對于任何想測試戰略、優化方案、尋找新思維、更好做決策的組織，紅隊都是一個理想的策略。
“他們是對的。我不知道人們在底特律到底是怎么工作的，”穆拉利后來對我說，“但是我知道他們的方法不管用了?！蹦吕灰肋@一點就夠了。他研究了那些其他人認為無法解決的問題，想出了解決的方法。和喬布斯一樣，他精簡了福特汽車的產品線，并利用節省下來的資金為留下來的產品提供先進的功能和動人的造型。
紅隊不是不行動的借口。
加里·克萊因博士讓我認識到這對企業的重要性?？巳R因是決策領域很有影響力的研究者，他開發了最強大的紅隊工具：事前檢驗分析法（Pre-Mortem Analysis，我們將在第7 章中介紹）。有一次，我們一起吃午餐。我向他解釋紅隊時，他拿出一張紙，寫下了一個簡單的公式：
最后，采用逆向思維來挑戰計劃，迫使組織采取其他思考角度。
所有計劃都基于假設，所有假設都基于理解，而理解往往是有限的，而且是有瑕疵的。通過質疑假設，紅隊使計劃更加周全。但紅隊不僅僅是質疑假設。一些紅隊技術能幫助你解決復雜問題，并預測預期之外的行動后果。有的紅隊技術，將會告訴你你的計劃為什么會失敗，以及未來將有哪些驚人變化。還有的紅隊技術可以幫你發揮所長。這些革命性的工具可以幫助企業避免犯代價高昂的錯誤，抓住前所未有的機遇，但在學習如何使用它們之前，你必須先知道紅隊是什么以及它不是什么。
他們把這個團隊叫作總參謀部?？倕⒅\部重建了普魯士軍隊，6 年后，拿破侖在萊比錫戰役中被擊敗。又過了兩年，當這位狡猾的皇帝從厄爾巴島出逃時，普魯士人和他們的英國盟友再次在滑鐵盧給了他致命一擊。普魯士人在那個世紀余下的時間里戰無不勝，美國在內的其他國家紛紛效仿，建立起自己的參謀體系。
紅隊是為挑戰企業自身的計劃、方案、假設而設的，正是這種挑戰性，將紅隊與其他管理工具區別開來。
不是只有管理者或領導者才能從紅隊中受益。本書所教授的工具和技術可以而且應該為任何想更好地計劃、更批判性地思考、為自己或組織做出更好決策的人所用。但是，如果你是組織的負責人，你要清楚：
”弗吉尼亞州匡蒂科美國海軍陸戰隊大學紅隊訓練計劃負責人、退役上校雷·達姆（Ray Damm）說。為了實現這樣的目標，紅隊的做法是挑戰組織的戰略和計劃所依據的假設，暴露先天的邏輯謬誤，并切斷群體思維的捆綁。
換句話說，
（來源：管理智慧）