加強組織保障。按照中鐵一局安排部署，廣州分公司快速反應，第一時間召開黨委會、專題會進行研究部署，成立了以總經理、黨委書記為組長的推進領導小組，第一時間配備總經濟師、設立商務部、精算中心等，配齊配強了機關和項目兩級商務人員，進一步細化明確了各層級、各部門的職責和重點工作任務，為推動大商務管理提供了堅強的組織保障。同時，兩級商務部門制定詳細推進計劃任務表，采取周會、月度會以及專題會通報機制就落實情況進行考核督導，確保大商務推進有序高效開展。

加強宣貫保障。公司總經理親自組織，宣貫學習了中國中鐵《大商務管理體系建設指導意見》、《項目管理效益提升三年行動方案》等大商務管理系列制度文件。通過線上線下方式，參加中國中鐵、中鐵一局組織的大商務管理暨項目管理效益提升三年行動系列培訓會議。并組織開展分公司層面大商務管理系列培訓會，結合分公司項目管理特點，商務管理風險等，將大商務管理推進與現場生產實際融合， 在公司范圍內營造了“人人都是成本管理者、人人都是利潤創造者、人人關心商務、人人重視商務”的全員商務意識。

加強制度保障。組織編制分公司《大商務管理實施手冊》、房建等專業創效管控清單。其中，專業創效管控清單從投標策劃開始，到竣工結算為止，全生命周期，含蓋成本管控及增收創效的方方面面。建立了商務管理經驗交流機制，按月推動重點項目商務管理總結，經驗教訓等，為大商務管理的順利推進提供了根本遵循和行動指南。

加強人才保障。積極探索建立商務人員培養和選拔機制。在商務人員培養方面，根據專業按類別和區域先后組建了10個商務人員小組，通過發揮區域小組合力實施“傳幫帶”，提升商務人員業務素質。在人員配置上，采取內部培養和社會引進兩種方式，不斷強化公司、項目部兩級商務人才梯隊建設、培養和配備。目前公司商務人員153人，占比總人數7.5%；3年內，將通過嚴把“入門”關，強化培訓、積分考核，確保高質量商務人員占比達10%以上。

狠抓標前策劃。樹牢經營開發是項目經濟效益第一源頭的理念，高度重視標前策劃，實行專業小組跟進制度，其中包括擬任項目管理團隊鐵三角組合，及公司各相關業務口人員，從源頭介入，確保一次經營與二次經營融合貫通，公司層面與項目層面協作穿透。今年以來，通過先期介入，成功策劃中標多個項目，提升了項目盈利空間；主動放棄了一些利潤及施工條件差的不良項目，把好了效益“第一道關口”，真正實現了“優攬”。同時，優化完善經營質量考核機制，實行一標一獎的考核模式，極大的激勵了鐵三角團隊及區域項目部經營開發熱情，開創了策劃營銷的新模式。

狠抓工程算量。為高質量推動大商務管理，公司精選優秀專業人才組建了精算中心，從投標開始著手工程數量總控，標后深入現場開展工程量精算及清單掛接等工作，根據圖紙審閱，勘察現場，準確計算工程量，并給出設計優化建議和二次經營方向。目前精算中心專業團隊能夠有效解決公路、房建、地鐵、鐵路等專業板塊的算量套價工作，對EPC、PPP等邊出圖邊施工項目實施動態預警、協助開展竣工結算數量梳理及復核，對項目成本進行分析，促進了項目降本增效。

狠抓創新創效。一是通過創新商砼合作模式，將從直購方式進行流程再造分解，從而提高了進項稅抵扣額，試點項目節約成本176萬元；二是運用智能微網電站，將傳統柴油發電機升級為“發電機+儲能電站”相結合，僅廣清項目節約用電400萬元, 目前已在廣州地鐵11號線、梅龍鐵路、深汕西等項目推廣使用；三是嚴格臨建工程“四算”管控，開展集中化招標工作，自實施以來，公路專業臨建投入比歷年同類項目平均值下降1.28%；市政專業下降0.54%；房建專業下降0.86%。

狠抓分包方管理。一是推行半年預結算制度，對分包方實行月結、季清、半年預結算，及時解決過程問題；二是優化勞務隊伍考核機制，推行優質優價獎勵制度，鼓勵勞務方優化自身管理，強化履約能力，不斷加強核心隊伍培養和管理，有效降低項目管理成本；三是開展例外預報制度，及時給與處理意見，強化過程管控，極大的抑制了四工類補償擴大。

狠抓三次經營。一是強化結算管理。對收尾項目及時開展結算分析，梳理概預算資料，分析項目結算贈利點與風險點，“一項一策”開展三次經營。二是多措并舉確保顆粒歸倉。通過借助兩會、重要時間段的維穩契機，積極探索運用股權轉讓、ABS發行等方式，充分運用法律武器主動維權，確保收益。自開展大商務管理以來，共辦理主動維權案件7起，另擬提起主動維權案件6起。三是系統總結項目盈虧原因，暢通反饋機制，形成收尾、在建和標前的聯動效應，提高公司投標報價的“精準度”和項目管理的“精細度”。

強化虧損項目治理。按照“清、診、治、懲、防”五字方針要求，對虧損項目進行了重點梳理，并將中鐵一局減虧目標進行了分解，并下達了分公司2022年度虧損項目治理目標。建立虧損項目治理領導包保責任制，按虧損項目所在區域對應分管領導作為包保責任人，包保領導負責督促和指導分管片區項目虧損治理工作。

強化兩金壓降。成立了清收清欠工作領導小組，按月召開雙清例會，分別就各項目債權、逾期債權、雙清推進情況和上交款清繳情況進行通報，對當期雙清工作中存在的問題進行分析，并就下一步的工作進行部署安排。開展了貴州片區“清收攻堅戰”主題活動，激發收尾管理活力。同時采取駐點幫扶、定期督導和信息通報等多種方式，全力推進重點收尾項目工作進展。

強化雙超治理。一是在物資雙超治理方面。分公司成立工作組，明確了工作內容和推進計劃；建立了月度通報與預警機制；制定了主要物資消耗控制系數，作為項目責任預算、勞務合同簽訂結算及物資消耗核算的依據和標準。通過治理活動的開展，取得顯著成效，同時也存在合同約定與執行兩張皮，限額發料控制不到位，應扣費用難以扣除等問題。二是在隧道雙超治理方面。以“寧欠勿超”為指導思想，出臺實施細則，壓實各級責任，強化工裝配置，實現了對局部欠挖快速反應快速處理。

強化工程實體質量治理。公司高度重視工程實體質量，成立以公司主要領導為組長，生產副總、安全總監、總工程師為副組長的工程實體質量控制領導小組。根據在項目檢查中發現的質量問題，由安質部會同生產部共同編制了“原材料、隧道、橋梁（涵洞）、路基路面、房建”等工程實體控制要點，落實全員質量責任制，創新質量管理手段，提升質量管控水平，杜絕工程質量出現硬傷。

強化久竣未結專項治理。公司認真梳理久竣未結項目情況、存在問題等信息，形成久竣未結項目清單。通過統計分析，明確產生久竣未結的主要原因，分類（A/B/C/D類）管理。公司分別召開了廣東、海南、重慶及貴州等4個片區“久竣未結”項目工作專題會。截至目前，已完成從莞高速、湖潮污水廠、白金大道、海南中線高速等多個項目的結算工作。

記者 / 史飛龍   通訊員 / 楊鑫 楊忠明

編輯 / 楊智友