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2021全球工程機械制造商50強排行榜上，中國企業徐工首次挺進前三。
近年來，中國工程機械產業再度步入高位發展階段；數十年的積累加上新一輪市場契機，讓中國工程機械產業規模、綜合實力全面提升。
中國工程機械產業發展經歷數度磨煉。上一個5年，中國工程機械產業進入波動相對劇烈的時期，徐工不改初心，堅韌、堅守、堅持。2020年，徐工再次跨過1000億元營收大關。全球產業一系列巨變和全新格局下，這次千億之后的道路通向何方，如何走下去，是徐工面臨的考題。
“上去了就必須站穩了。5年內，我們還要力爭再往前進一步?！睂Υ?，徐工有限、徐工機械董事長、黨委書記王民提出了更高的要求。
越靠近峰頂，路越難走，對此王民心里比任何人都清楚。但徐工手中已經積攢下不少籌碼。首先就是產品，在眾多的產品中，2020年徐工旗下11款主機產品，銷量和銷售規模都居于前列，其中包括起重機、水平定向鉆、旋挖鉆機、壓路機、平地機，銷量在全球名列前茅。
在“三高一大”產品戰略指引下，徐工堅持創新驅動助推“中國制造”向“中國創造”轉變。
13年磨一劍，徐工挖掘機械從零起步、艱辛摸索、自主創新，逐步建立起完善的產業體系，成套化產品系列和規格覆蓋在國內行業齊全。
從1.5噸微挖到中小挖，成功研制出100噸級、200噸級、300噸級、400噸級、700噸級超大型產品，年銷量從幾十臺到現在突破幾萬臺，打破了老牌跨國企業的長期壟斷，成為徐工沖擊頂峰的主力軍。
這樣的底氣來自于徐工在全球越來越系統的布局。
20多年的探索和積累，徐工早已撕掉之前“簡單出口貿易”的標簽，構建了以出口、海外綠地建廠、跨國并購和全球研發“四位一體”的國際拓展模式。
在歷經數年的戰略虧損后，徐工巴西基地終于迎來霞光。以巴西工廠為平臺，徐工不僅成為當地市場的主力品牌，更是從此走向整個南美市場。
對國外客戶的需求對接和滿足上，徐工亦是于細微之處見真章。在突破海外高端市場的拳頭產品——大型礦用平地機上，徐工在前后近一年時間，付諸了200多項各類技術改進，終將一款媲美歐美品牌的平地機，落地全球礦業巨頭力拓的礦區。
“無論在產品、創新還是業績上，徐工都是一個絕對注重用戶體驗和效率效果的企業。特別是在做產品上，我們必須要把產品的每個細節都搞清楚，要知道我們的產品到底要干什么，到底要給誰服務，怎么才能滿足客戶需求。只有做到這點，我們才能扎扎實實地走上頂峰。”王民對此有著深刻的理解。
回顧發展歷程，曾經歷的風雨坎坷讓王民和徐工人深刻意識到必須靠“質量贏得尊嚴”。
“回歸品質才能站在‘世界之巔’。”王民坦言，我們必須牢固樹立質量第一的理念。要想翻身，必須先在產品的品質上先翻身，要想有尊嚴，必須在產品上先有尊嚴。
在裝備制造業，質量之路絕非淺嘗輒止、簡單模仿就能實現的，需要極大的毅力和決心。徐工結合客戶價值和企業價值，凝練創建、推廣“徐工‘技術領先、用不毀’助您成功”質量管理模式，以“技術領先、用不毀”做成工藝品的徐工行動金標準，加快落地高質量發展。
王民表示，“技術領先、用不毀”的產品理念和“擔大任、行大道、成大器”的核心價值觀一樣膾炙人口、深入人心。
徐工質量管理模式的形成，是一條從實踐到理論，再實踐、再到理論的道路，直至實現我們的卓越，是具有徐工特色、文化和精神的，是具有工程機械產業“珠峰登頂”特點的，很鮮明地表達了要達到相關方滿意，“助您成功”就是相關方。
如今，“質量”被每一位徐工人銘記在心里、抓實在手里，追求卓越已成為全體徐工人的習慣。
從2017年到2020年，徐工“董事長質量獎”三屆評選，人選個個樹得起、立得住。從研發、生產到制造，人人扛起質量發展責任，盯緊質量發展目標，從理念宣貫、標準執行、模式實施到全員、全過程、全價值鏈落地，“技術領先、用不毀”在徐工扎根發芽，最終結出累累碩果。
還有一個全球產業變局最重要的時代節拍——智能化，徐工也沒有錯過。當前，已經投入應用的5G、無人駕駛壓路機、裝載機、礦山設備等，就是其中最好注腳。
在產業鏈下游——營銷、服務和品牌打造環節，徐工原有的發展模式和體系，也被一系列數字化工具打破，“更強調直接觸達用戶、聚焦用戶，強調對用戶需求的快速反饋，包括產品針對用戶需求的快速改進，以及用戶價值的提升。”王民說。
“下一個5年，在新一輪變革中，徐工已經做好了全面準備，下一步就是奮力推進。市場紅火，大家都好的時候不叫好；今后幾年，市場中能突圍的，能持續高質量發展的，才是好企業；徐工就要在其中，證明自己?！蓖趺駡远ǖ乇硎?。
“這場幾代徐工人持續推進的改革，我們醞釀已久、謀劃已久的大事終于塵埃落地?！睍r至今日，王民回憶當時的情景，依然難掩振奮，“未來充分激發內部動力的徐工，將向產業珠峰發起更猛烈的頂峰攻勢?！?/span>
對于混改的本質，王民將其歸納為：順應時代潮流，讓企業保持機警，保持激情，保持戰斗力。
事實上，徐工一直在此不斷嘗試與行動。若干年前，徐工就開始大規模啟用年輕人，推進組織再造。在企業內部很多場合，王民都明確地提出：持續改進機制，錘煉青年骨干層，打造系統創新平臺，構建高端產品賽道，勇擔產業報國重任。這些無疑是徐工發展的重要內在動力，更推動了企業和組織的持續再造。
整個過程中，徐工人力資源體系，從理念上完成了從“員工到企業命運共同體”的轉變，把公司作為真正的職業生涯平臺；而這恰恰是管理潛能的最好釋放。
“徐工是個愿意給員工搭建成長平臺的企業。徐工也會給我們試錯的機會，讓我們能夠在實踐中真正成長起來。”徐工內部員工這樣表示。
如今，隨著混改的推進，徐工利用機制上的重大轉變，再度為整個組織賦能。
在管理層面，新的管理層將通過市場化選聘；在決策層面，國有和市場化的戰略投資者在董事會席位中都有體現，能夠保證相互制衡，決策更加市場化；在激勵機制方面，將逐步實施骨干員工持股和股權激勵計劃，實施利潤分享計劃、職業經理人市場化薪酬機制，激勵程度也和業績緊密捆綁，實現技術人員和管理層的薪酬和貢獻掛鉤。
“這是一批專業化、職業化、市場化，在這個產業奮斗了幾十年的管理技術團隊，大家把身家性命與公司未來牢牢地綁定在了一起，是我們混改成功和未來目標實現的最大保障?！?strong>王民將他們定義為“徐工的中流砥柱和發動機”。
他表示，未來發展前景的最大底氣在于骨干團隊對公司未來懷有堅定信心,必將帶領徐工既往開來、在成功的基礎上開啟更大成功的變革，不斷從勝利走向新的勝利。
“高質量發展放在第一位”——這意味著今后一段時期，對于徐工而言，增速不再是企業考量自身發展的唯一因素，包括利潤水平、技術創新、產品體系打造、全球品牌影響力釋放、產業價值引領等，將被提到更重要的位置。
“我們的共識是，下一步，我們必須更扎實地發展，必須步步為營。5年內，我們給自己定的目標是要把營業收入翻番，利潤成倍翻番?！蓖趺裾f。
