作者：黃旭

來源：管理是徐工吊車的常識（ID:Guanlidechangshi）

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What：什么是價值觀

價值觀是企業是徐工吊車的地基，決定了這個企業是否牢靠，是否經得起風吹雨打。

價值觀定義為：公司是徐工吊車的“游戲規則”。完整地說，就是為實現你公司的使命和愿景，公司對全體員工的行為要求。

每家公司都有價值觀，或明或暗。價值觀不是墻上寫的，而首先是CEO和Top10（Top10指領導班子，下同）的一言一行，其次是日久天長員工們形成的待人接物的方式和習慣。

價值觀表達了一個公司提倡什么，反對什么，是一個想要成功的公司的做事準則，本質是原則、是底線。價值觀潛移默化地體現在每個人做事的態度和方式方法上。

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Why：為什么價值觀重要

1.沒有規矩，不成方圓

為了實現公司的使命和愿景，我們要約法三章，清晰地告訴員工我們的要求，包括鼓勵什么、反對什么。

員工需要聽到我們明確的聲音、態度，而不是模糊不清或模棱兩可的。這些也是我們日積月累做生意攢下來的、待人接物的成功之道。

2.用價值觀立規矩、招對人

物以類聚，人以群分。價值觀的一致是我們共事的基礎。反過來，價值觀沖突的鴻溝是難以逾越的。如果是那樣，盡快好聚好散，相互都別耽誤。

打開新聞，留意看看，很多國家之間、競爭對手之間，還有公司內部、家庭內部的矛盾，往深處去看，表面上是行為沖突，背后則是價值觀的融合或沖突問題。

3.用價值觀管理勝過用制度管理

制度的條條框框那么多，那么瑣碎，大家也記不住、搞不清。還不如把制定制度背后的邏輯、價值觀說清楚。

價值觀說得越清楚，制度反而越簡單了。

價值觀沒有對錯，阿里巴巴可能這樣，萬科可能那樣，看中的規則和理念不一樣而已。對錯最后會由市場和時間來證明。

4.使命愿景是屋頂，價值觀是地基

使命和愿景決定了公司的高度，而價值觀決定了公司的地基是否牢靠，是否經得起風吹雨打，是否經得起時間的考驗。

價值觀不可小看。表面上看是游戲規則，深層是反映做人的好惡和決策的邏輯。

比如，隨著互聯網的發展，很多小公司一下子成長起來，如果只是從估值或市值來衡量的話，它們還是佼佼者。但不少小公司因缺失正確的價值觀，就像建立在沙地上的大樓，德不配位，來得快去得也快。

沒有價值觀的管理，就相當于交通沒了規則，公司管理也就陷入混亂。

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How：價值觀怎么落地

1.誰負責：CEO和Top10

CEO和Top10一起確定好公司的使命和愿景之后，就要討論和確定公司需要樹立哪些價值觀（游戲規則），見表1。

2.要確定價值觀

為了實現公司的使命和愿景，Top10需要討論：

過去哪些價值觀曾幫助我們成功，值得我們繼續發揚和使用。

未來哪些價值觀能幫助我們成功，我們需要確定下來。

價值觀不在多，三五條足矣，要少而精，立一條是一條。

每一條都要有解釋說明和案例。就像交通規則一樣，每個司機，無論學歷高低和資歷深淺，都要能看得懂，都可以做得到。比如，機動車在斑馬線前應禮讓行人，否則罰款200元扣3分。

價值觀在由Top10確定之后，還可以聽取員工的反饋，進行試用，不斷完善。

3.要宣講價值觀

價值觀確定后，也要宣講，天天講、月月講、年年講；要使用，天天用、月月用、年年用；要好用。

這樣價值觀才是活的，而不是墻上的裝飾。

價值觀其中一個很重要的用途就是招聘，把和我們味道相同的人招進來。

4.價值觀是考核出來的，對表現符合/不符價值觀的員工要獎罰分明。

a）用業績+價值觀來評價和考核員工，還要有獎有罰。如果價值觀不用考核，也沒有獎罰，它就成了空話。

b）每年要樹立價值觀典型，正面的、反面的，用事例來強化。比如，創新獎、客戶第一獎、成本控制獎，等等。再比如，如果觸碰價值觀紅線，就要讓員工離開公司。

在后面案例部分中，我將介紹阿里巴巴的價值觀形成過程和考核方法，并重點介紹差異化管理（即“271”）。

04

阿里巴巴

是如何將價值觀落地的？

以下是關于阿里巴巴的一些小實例：

1.馬云曾講“使命、愿景、價值觀”

關于價值觀，他提到：

阿里巴巴文化的強勢，是十多年來，每個季度考核出來的。價值觀不考核，就是瞎扯。有了使命、愿景、價值觀，再考慮戰略。

2.阿里巴巴價值觀形成過程

阿里巴巴的價值觀體系應該從關明生說起。

關明生早年曾在GE工作過17年，2001年加入阿里巴巴任COO。可以說是因為關明生的加入，阿里巴巴從游擊隊變成了正規軍。

關明生來了就開始梳理出一套價值觀（“獨孤九劍”），并和馬云到各地宣講，還在每個季度用業績+價值觀（各占50%）考核員工，并以考核結果決定獎金和晉升。

2005年起，這套價值觀從“獨孤九劍”簡化為“六脈神劍”。

2019年9月10日，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脈神劍”（見圖1）。據說這次修改歷時14個月，經過了5輪合伙人專題會議，進行了9場組織部成員討論，聽取了超過2000多條員工建議，修改超過20稿。可見公司對價值觀的重視！

圖1　阿里巴巴價值觀

資料來源：阿里巴巴集團官網https://www.alibabagroup.com/cn/about/culture。

3.阿里巴巴價值觀實施細則

因為篇幅有限，你可以上網搜“阿里巴巴價值觀實施細則”，就能找到詳細內容。

阿里巴巴價值觀實施細則簡單地說就是3點：

①“六脈神劍”六條，每一條都有五個級別，對應1～5分。分數越高，行為要求越高。

②員工給自己6個方面打分，并要求舉例證明。

③上級給下屬打分，并舉例說明。

4.差異化管理：“271”

很多特別是做人力資源的人都對這些細則十分感興趣，實際上這不是重點，重點在差異化管理。

關明生把杰克·韋爾奇的差異化管理帶到了阿里巴巴。關明生用的九宮格，如圖2所示。

圖中包括：

業績好且價值觀好的“明星”；

業績中且價值觀中的“牛”；

業績好但價值觀差的“野狗”；

業績差但價值觀好的“小白兔”；

業績差且價值觀差的“狗”。

同時，他強制規定了四種類型的分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是“271”。

差異化管理的核心是八個字：“區分開來，區別對待。”每個稱職的管理者都必須做到對員工進行差異化管理，否則就是不擔當、不負責。

有一次在上海上課，我問一個管理著四川300家店的運營老總：“你知道這些店，誰是‘271’嗎？”他說不知道。可怕吧？

同樣，我在現場問了三家分別來自深圳、上海、成都，規模水平都還不錯的公司，“今年過去8個月了，你們離職的員工是‘2’是‘7’還是‘1’？是清楚的？還是糊涂賬？”回答都是“糊涂賬”。

這些都是管理機會啊！

無論你的公司是否進行“271”排序，在大千世界，“271”無處不在。

例如，很多電視節目都有評價體系，如《歌手》。大多數歌手都會放下過往資歷，努力在新的評價體系下爭取更多的機會，但也有那么一兩個放不下資歷和架子的歌手半路退出，這種歌手就可以視為所有參賽選手中的那個“1”。

“271”看似比較殘忍，實則非常仁慈。

假如我是本地最好的鋼琴老師，時間精力有限，只能收十個學生。對于我來說，我應該把有限的時間和精力放在最值得投入的學生身上。

假設你的小孩來跟我學，學了半年、一年，甚至兩年，他一直沒在狀態，學得很痛苦，我教得也痛苦。你覺得我是越早和家長說這事呢，還是等過了十年再說。

坦誠、直接還是比較好的，讓每個人越早知道真實的情況越好！

每個人還是要找到自己的位置，盡量能在某些方面做到“2”，或至少是在“7+”的位置。正所謂天生我材必有用。

我們也要學會感謝那些告訴你“你是1”的人，因為多數情況下大家是回避不提的。

要求每家公司做價值觀考核還比較難，但“271”必須先做起來。因為做“271”是管理的基礎，做不到的話，后面都做不好。

“1+1+HR”：這是阿里巴巴比較好的做法，值得大家借鑒。

第一個“1”是指直接上級，第二個“1”是指直接上級的上級。也就是在評價員工和進行“271”排序時，用兩級管理，再加上HR的參與，確保排名相對客觀。

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最后我們總結一下

1.價值觀是為實現公司的使命、愿景而制定的“游戲規則”。使命和愿景是公司的屋頂，價值觀是公司的地基。

2.為什么價值觀重要：立規矩、招對人，用價值觀管理勝過用制度管理。

3.如何做：CEO和Top10確定3～5條價值觀，有解釋說明和案例，讓人人都能懂，知道該怎么做；要天天講、天天用，要有獎罰，樹立典型。

4.差異化管理是重點，其核心是“區分開來，區別對待”。每個季度都要進行“271”排序，用在員工、產品、供應商、客戶管理上。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《13+1體系：打造持續健康的組織》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。